培训机构营业额越来越高，利润却越来越低？如何破局？热文推荐校长盟最近内容

很多培训学校校长抱怨，每年收的学费不少，每到招生季节都感觉很有成就感，但是到年底时一问会计，却发现没剩下多少钱。

很多培训学校校长头痛，给老师多发工资，学校运营成本太高，影响学校发展；给老师少发工资，又留不住老师，流失率太高。

培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议培训学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。

【 本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。 】

固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。固定成本支出：

1. 房屋租金。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）。

2. 固定资产及耗材折旧。

3. 行政费用。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修）

4. 税务费用。

以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。

本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是： 

影响学校发展的是浮动成本支出部分，对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如，将教师人员工资定额，在学生不增长的前提下，进人减薪，减人加薪。

2. 各岗位人员工资均不为固定，而是根据营业额浮动。

3. 在个人薪资配比上，坚持1.5>2原则，即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足），并且每份工资没有竞争力，而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工，可有效激励并具有竞争力。

市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右，市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%。或者说，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。

每月工资按上月（期）营业额拨入，营业额越高，乘以各岗位薪金比例，各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定，而是根据上月（期）营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩，工资捆绑，使各岗位人员均参与运营全过程，提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学校可按一年三期，计算该工资体系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。

1. 市场人员工资（保险另算）：

基本工资不超过5%：

市场专员：基本工资固定，800元/年（例）

市场主管：基本工资固定，1200元/年（例）

提成奖金工资不超过4%。

每个学生按比例提成，一般为第一期学费的3%~4%，如发生退费，则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。

个人完成任务，则在奖金范围内酌情奖励。

奖金按期发放，上期奖金本期发，如1.2.3.4为春季期，5.6.7.8为暑期，9.10.11.12为秋季期。

2. 教师人员工资（专题）

专题：成本管理于薪酬制度上的应用（教师）

薪酬制度，通俗来说就是给老师发工资，但是X校长发的天怒人怨，有的老师认为自己干得多挣得少，有的老师虽然对自己的满意，但是又举得别人干得少拿得多，有的老师干脆想 ，反正没啥前景，干完这月走人。X校长也很头痛，虽说有薪酬制度，但是总感觉不好用，关键时候，还得拍脑子发工资， 不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资，但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好，而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着，没动力；还有教师工资总额太大，一到月底发工资就紧张···

那工资到底该怎么发，就是本文研究的方向，先讨论一下探究薪酬制度的目的。第一，校长通过薪酬的方式，贯彻工作目标和执行工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑，通过奖惩、正负激励，达到提高工作效率，创造最大价值的目的。第二，通过薪酬调节，使教师实现自身价值，降低教师流失率。第三，根据工作能力和业绩设置薪酬，吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力。第四，将营业额与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与营业额成正比。第五，促使学校走上稳步发展你的轨道。

在研究发工资之前，先研究教师的关注点，一般来说，教师关注的是能力能否提成，职位能否提高，工资能够增加。X校长说，我这老师很单纯，就关心工资，不关心升职。那，我们可以让老师知道，能力提高后，职位就会提高，职位提高后，工资自然就提高了。

在找到教师关注点后，开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样，必须先筑牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比。薪酬内部来说，就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后，是楼体框架，薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后，封顶，也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架，即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后，如何制定工资序列。

【 对于培训学校而言，薪酬一般由四个方面组成，即基本工资制度，激励工资制度，员工津贴制度，员工福利制度。 】

一、基本工资

基本工资：用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。在基本工资上，建议不设数字，而是设置比例。即根据当地最低工资标准和上年总营业额，计算相应比例，即在同上年营业额的情况下，乘以基本工资比例，不低于当地最低工资标准。

资历工资：根据教师的学历、职称（非必须）、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量，一般一年进行一次调整，它的设计目的是体现教师任职能力与资历，加强教师的稳定性，促使教师更长时间为学校服务。要注意的是，此部分工资仅能体现教师的资历，不代表真实能力，学校在使用时应注意引导，使教师重视工龄和学历（再进修）。

职务工资：根据教师的任职职务来确定，有的学校为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了职务工资。有的学校在实际使用中，将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩，以激发主管积极性和责任感。

工作量工资：根据教师任课的工作量来确定，一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。此工资项目，在设定时需考虑多方面情况，将教师工作量化和亮化，实现多劳多得，多功多得。

二、激励工资

（一）奖金制度：

1、月度绩效工资

没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，绩效工资属于风险薪酬，体现出干好干坏不一样。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核，月度体现过程绩效，学期体现结果绩效。此部分是工资体系中最难设计与操作的环节，特别是过程的控制，使教师为结果努力的同时，随时对工作进行调节和改进。

（1）月度考评奖金。将教学过程、家访服务、阶段性考试、考勤值日等工作细化，设置考核标准，进行阶段性考核和阶段性改进，此部分奖金的设计，是为了更好的调节工作全过程，而不仅仅为了奖励惩罚结果。

（2）续班奖，在一个学期续班完成时发放学期考评奖金，用于鼓励团队完成任务、促进达成目标。续班应是教师工作的重中之重，学校在设置工资体系时，可全面围绕续班率展开。使教师认为到，只有将教学质量、学生成绩、家长口碑、家访服务、学生兴趣等方面做好，才能保证良好续班，才能在薪酬上有更多倾斜。

（3）年终奖，根据全年学校绩效情况发放该奖金，用于鼓励员工更关心学校的利益，可拿出年利润的5%左右进行再分配，也可以参考教师固定工资进行分配。年终奖，是学校校长最难把握的一环，建议合作学校在操作时，将年终奖与全年各阶段工作考核成绩，教师进步幅度，教师稳定性等考虑充分，在发放上，能够激励多得者，刺激少得者，达到正面引导作用。

（二）长期激励制度

1、员工持股计划（期权股权）

2、购物购车购房激励。

（三）员工津贴制度

津贴也称附加工资或者补助，是指教师在艰苦或特殊条件下进行工作，学校对教师额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。

1. 生活性津贴

2. 地域性津贴

3. 劳动性津贴

（四）员工福利制度

福利分三部分：

一是法定福利；

二是例假福利；

三是额外福利（非法定福利）。

今天给大家扒一扒吃掉教育培训学校利润的五个黑洞。

黑洞一：追求业绩增长，忽视利润增长

在日常的调研咨询工作中，发现众多的培训学校负责人，往往非常在意学校有多大规模，教育设备有多么先进，有多少名师、可是了解到利润这个最核心的问题时，却连连摇头，某家培训学校甚至想请某明星做品牌代言，并在电视台投放品牌形象。

这就是有一些企业，抱着对销量的无限追求，大肆广告投入，结果资金链都被打断，偃旗息鼓。这种只看节节攀升的销量，不关注利润的做法往往做得很大，最后却轰然倒下……

黑洞二：服务缺失带走利润

许多企业的优质服务仅仅是一个幌子，一旦打电话找到服务人员，他们马上答复不清楚、不知道，这事情和我没关系，尤其是在教育培训行业尤为严重。家长要求退费，打电话给前台，前台不清楚，让找咨询部，而咨询部的电话又没人接听，家长一气之下到学校闹事，这不仅吓走了前来咨询的家长，而且还给学校带来了不好的名声。

一些学校的员工可能是缺少相应的培训和督导，有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作，这样的心态和观念，导致学校大量的客户因服务不周而流失，营业额和利润下滑也就成为必然了。

黑洞三：员工敷衍了事吃掉利润

员工作风拖沓，精神不振，这在许多培训学校中也可以看到，比如某培训学校，每个部门的员工互相扯皮，办事效率非常低，该学校还与员工签订了三年的劳动合同，这个看似不错的合同，还增加了几个附加条件：一旦中途辞职，三年内不准从事教育行业方面的工作，同时要追究法律责任。

一些员工也就养成了和稀泥的作风，事不关己高高挂起，家长打电话，没人管，市场人员不愿意出去跑业务，因为许多该报的费用迟迟不给报，因为这样的原因，大量的客户流失，该城市市场已经拱手相让给后起之秀。

但是这样管理不善，内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴，带来的影响将对培训学校健康持续发展带来障碍。

黑洞四：随意发动价格战，广告战，促销战，烧掉利润

市场经济发动价格战，广告战、促销战是司空见惯的商业行为，但是不少学校把战术的行为演变成日常的行为，长期的进行广告轰炸、价格跳水，一旦广告播出频次稍微减少一些，终端的货就出现滞销，一旦促销期结束，马上后几个月门可罗雀。

于是继续上述行为，带动销量的提升，学校陷入到了这样一种恶性循环的圈子里无法自拔，每次看到财务报表那些居高不下的广告费和销售费用，以及那越来越少的利润，甚至亏损无所适从。

学校陷入到了盲目的攀比和模仿跟随中，迷失了方向，投入巨大，却收效甚微，天天疲于奔命，陷入到同质化的红海中，这样还能坚持多久呢？

黑洞五：库存积压，吞噬利润

许多学校销售和利润状况都不错，但因为招生有明显的淡旺季，带来大量的库存，如教师和教室的闲置，占用了大量的资金，无法投入到再生产中。产需之间、产品本身是否适销对路，都影响到企业盈利水平。

凡此种种，培训机构的利润越来越少，寒冬到来之际，更是雪上加霜，学校面临空前的考验和煎熬，无厚实的积累过冬，如何挺过寒冬，企业根本核心是盈利，追求其他都是本末倒置，现在是思考我们该如何提升盈利的核心问题了……