“骨干教师的流失”成了校长的心病？来试试这些实操方法热文推荐联盟台最近内容

对于很多培训机构来说，老师（尤其是名师）大量的离职，对于一个中小培训机构来说都是非常头疼，甚至是致命的。所以，降低老师的重要性，解决对教师的依赖、建立教学教研体系，才能从根源上缓解教师流失给培训机构带来惨重损失的问题。

什么原因导致培训机构如此的害怕老师的流失呢？

我认为，一方面老师的离职会导致培训机构的人员运转出现问题，另一方面名师的离职也会导致招生的困难。但是主要原因还是中国的教育培训机构太过依赖老师的名气。很多培训机构的自己的名气很大程度上是与老师的名气挂钩的。

这就导致，一旦名师大量流失，原本还有一定知名度的培训机构就会很快的失去名气，从而失去最竞争力。

一、老师为什么会离职？

第一，老师会产生幻觉，这个幻觉是因为他触摸不到整个行业中的其他链条，想当然认为自己可以搞定所有事情，比如，教材、备课、营销、客户服务等。这些事情，我一个人全干了，凭什么只拿这一点，培训机构不过只是提供一个品牌、后勤服务和支持。带着这种不平衡的心理，于是就会出走单干。

那么，怎么抹掉他的这种幻觉呢？可以对内部进行精细化分工，让他觉得，这些事自己一个人做不来，明确自己的定位，这就不会轻易出走。

第二，为什么严格管理之后，反而离职率会低呢？主要原因在于严格管理得到了他们的认可，另外，上级领导在很多事情上都展现出远远强于他的能力，他会意识到，比他强10倍、100倍的人还在这个行业，自己也就没有勇气再出去创业了。否则，可能会死的很惨。

第三，制度的调整也会跟薪酬制度和员工表现直接挂钩。就像刚才老师说的，有些员工自我认知不客观，这就要建立一个评判标准，比如，续班率、满班率。

除了以上的制度调整，还要注意两个小细节：

一是不断宣讲，如果自己出去单干，结果会很惨。众所周知，K12这个领域，续班是一个常态，所以谁能控制住最底端的生源，谁就等于握住了“杀手锏”，而且，大机构的“低价班”，不会给你留一点活路。

二是对于带走学生的老师，会在内部进行道德谴责、全行业通报。即使你离职了，新东方可以马上调出比你强10倍的老师过来讲课，对所有学生免费。这样的形式，虽然有些夸张，但是很多老师都拼不起，结果也往往不好。

二、如何解决这种问题呢？

我认为有两种方法：

1. 提高老师的待遇，让他不要产生辞职的想法。这种方法是一种治标不治本的方法。我们都知道要想让老师绝对的不产生离开的想法是不可能的。反过来，如果将老师的待遇提到太高，那机构的盈利势必将会减少。

2. 改变运营策略，降低降低教师在整个运营中的重要性，从而减少教师流失对于整个培训机构的影响。

相对于第一种，我觉得第二种更加可行，更加符合老板的要求。

接下来，我们再来看看一些大的机构是如何解决教师流失的。

【学而思：构建不依赖教师的教学体系】

我们都知道，教师只会在自己的教学能力可以独当一面时才会出走。所以，学而思就建立了一支区别于教师团队的教学研发团队，构建教研体系。学而思所有教师都使用这本统一教研出来的教材，大大降低了教师的门槛。老师本身不需要有极强的讲述感染力或者课程设计能力。

这样，老师离开了这个体系之后，优势就不明显了。

【学大：打造以教学顾问为核心的业务】

学大一对一整个业务的核心是教学顾问，由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课，教师只是完成最后一步教学过程。学大信奉的是：海量的老师匹配中，再差的老师也总能找到他适合的学生。

所以，一对一模式不需要名师，只要大量水平相差不大的教师即可。学大的教师一般不会离开机构，因为离开机构后他就可能无法找到能适合自己的学生，能拥有持续的收入。

【新东方：树立标杆+教师搭班】

教师在认为自己的教学水平可以独当一面时才有可能会离开，而是否能独当一面其实往往缺乏准确的标准。于是教师通常会把自己跟机构里面最出色的教师做比较，如果他认为自己还有很大的差距，那老师是愿意继续留在机构，继续提升自己。

新东方通过一套操作简单的打分评价体系，对老师的授课能力进行比较，由于创始人自身的教学实力，很难有老师能够超越，标杆自身有很强的挑战性 。那么，除了标杆外，新东方让不同的教师搭班授课，一个教师只负责其中一块，仔细打磨课程。这样教师就缺乏独立完整授课的能力，他也不敢轻易离开新东方独立创业。

所以，降低老师的重要性，解决对教师的依赖、建立教学教研体系，才能从根源上缓解教师流失给培训机构带来惨重损失的问题。

培训机构“薪酬体系建设”实操方法

——误区：绩效考核的指标越多越好

每个学校都会有一套教师KPI考核体系，对老师的价值观、上课时长排名、续班率、退课人数、工龄等多个指标进行考核打分。这是一个“看上去很美”的设计，但事实是，什么都考核，就是什么都没考核。

因为短期来说，老师都被你搞蒙了，他们不知道努力的重点是什么？所以我们总结了一个考核指标选取的方法：

考核应是针对结果的考核，针对过程的考核会造成重复激励。

比如说推荐（老师推荐学生学别的科目）、慕名（老学生带新学生）两个针对过程的考核项与老师班级的人数这个结果考核项就是重复激励。那么如果砍掉重复激励的过程考核项，哪些结果是班课教师该考核的呢？

那就是：续班率、满班率、退课率、工龄。

——教育机构管理岗如何设计绩效？

几乎所有教育机构的教师培训岗位、教研岗位、校长岗位、宣传岗位、家长社区运营岗位等管理岗都是从教师中选拔人才的。

1. 管理和教师薪酬必须分开，两条线应明确各自的绩效体系

不要因为老师管理做得好就给这位老师涨课时费。否则，这位老师的工作重点就又被你的激励政策搞蒙了。当然，也不要因为老师教的好而提高老师的管理工资，如此也不利于当管理岗人多后管理薪酬体系的建立。

2. 管理岗的薪资体系，可以参考BAT

管理薪酬设计也不宜复杂，现在BAT（百度、腾讯、阿里）流行的薪资+年终奖+股票体系可以作为参考。

薪资：体现工作时长+工作能力

年终奖：体现去年一年的贡献

股票：体现对未来的期待

3. 先量化一个部门的KPI，再量化个人的KPI

首先先制定部门的KPI，比如某个产品多少量、市场份额、排名等。然后更大的BOSS觉得部门KPI没问题之后，项目经理会把整个组的KPI分解成每个人的KPI，项目经理的上级和下级都是可以看到的，分解之后项目经理还会和每个人沟通个人KPI是否合理。

个人KPI指标可以是某个项目的准确率、搜索相关性提升比率。比如百度反作弊项目组最重要的月评个人KPI就是各个搜索引擎作弊比例，这个比例不能大于5%。

4. 普通涨薪看业绩，晋级涨薪看能力

除年终奖以外，薪资上涨分为两种：晋级涨薪（百度将员工分为T1到T9级别）、不晋级涨薪（普通涨薪）。

普通涨薪标准会主要参考上半年的KPI完成情况，但领导也会综合考量，比如本年度谁最努力，谁成绩最好，以及是否需要使用涨薪来稳定团队或个人等因素。

晋级涨薪则需要答辩，答辩时要做PPT，列举自己从上次晋级（或者入职）以来的工作，看是否满足了晋级要求。答辩评委为其他团队的领导，每次5位评委，给与“强支持，支持，弱支持，不支持”的评价并打分，最终选取一定名额的员工晋级，晋级之后的涨薪幅度相对较大。